企业在运营多年后，无论是企业运行产生的内部问题，还是外部环境的变化产生的问题，亦或是之前的问题得到了充分的暴露，这些形形色色的问题都是基于之前的旧框架产生的，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是”当局者迷”。
如果此时企业在生产管理中引入TOC管理思维，利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率，一段时间后您的企业将会有焕然一新的显著蜕变。
“聚焦五步骤”案例
一家特色小笼包店只生产和销售一种小笼包，但是销路很好，并且供不应求，但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。
每天小笼包店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份小笼包（6个）卖12元，其中原料6元。小店的营运费80000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收银台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出小笼包500份，利润＝有效产出T一营运费OE份，利润多少？
按TOC的计算法：利润=T(12-6)X500份X30天-OE80000=10000元
我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量増加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。
现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。
1、找出系统的制约因素
我们测出每个工序岗位的小时产能（份）．很显然，包小笼包工序是制约因素（也称为瓶颈）。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能
不难发现：按照每小时50份的瓶颈产能，一天可以产出600份，因为做多少就可以卖多少，但现在只销售500份。
问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样也只销售到550份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“擀面皮”，也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了50份，增加的利润是（12-6)X50X30=9000元。
3、令其他一切迁就以上决定要迁就瓶颈
帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer)”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要畏饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。
有了缓冲，我们的每天销售就达到600份，比550份又多出了50份，可增加利润(12-6)X50X30=9000元。
这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。
事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是一个资源因故停工，整个生产线就会停工，而TOC的生产线不是这样。
如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？
以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP)”。
在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右（原料价6元X550份X30天x5％=4950元）。现在可以做到没有原料损失吗？答案是肯定的。
只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工，超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。
所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竞出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加．现在我们又增加利润9000+4950=13950元。
4、为制约因素松绑
如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱．不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报宣。所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。
有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？
为了让瓶颈（包小笼包工序）提高生产率，达到每小时70份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从70份降为60份。现在整个系统一天的有效产出增加了：（12-6）x95%x10份x12小时x30天＝20520元，至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：9000+13950+20520=43470元，也就是原先的利润额足足增加了四倍有余。
其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从10000元猛增到43470元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊：在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销量是“制约因索”。这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只是采取方案不同而己。
4、总结
成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始：如果有性成了公司成长的制约因素，那就可怕了：懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。现实就是这样，要不断努力，不能停顿。
TOC的语言称为POOGI(Process of on Going improvement），意为“持续改进”）。这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”’的威力。在实施TOC时，最要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑．但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这个道理恰恰是企业主所忽视的。当然，这只是TOC制约法体系中的第一部分。TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通甲解决方案、如何使用新技术等内容，它是可以使企业持续改善的工具。
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