TOC理论打破生产管理瓶颈,让企业焕发新生机
时间:2021/12/21 17:03:31 浏览:1262

企业在运营多年后,无论是企业运行产生的内部问题,还是外部环境的变化产生的问题,亦或是之前的问题得到了充分的暴露,这些形形色色的问题都是基于之前的旧框架产生的,就像有许多个火车头,管理者在所有环节都疲于奔命,却收效甚微,而许多的管理者都是”当局者迷”。
如果此时企业在生产管理中引入TOC管理思维,利用系统固有的简单性,找出制约因素,即运作中最弱的瓶颈,挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能;正确对待效率,并不要求所有人盲目追求高效率,一段时间后您的企业将会有焕然一新的显著蜕变。
“聚焦五步骤”案例
一家特色小笼包店只生产和销售一种小笼包,但是销路很好,并且供不应求,但关店后,一些没卖完的半成品(面和馅)就要报废。
每天小笼包店营业12小时,上午7点到晚上7点。每份小笼包(6个)卖12元,其中原料6元。小店的营运费80000元每月(含工资、租金和水电等)。每天1班12小时,员工隔天轮休,小店天天营业。除店长、收银台和服务环节外,制作流程每班有5个员工,以手工和常规设备进行生产,不过手工是该店特色所在,一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在,整个小店每天卖出小笼包500份,利润=有效产出T一营运费OE份,利润多少?
按TOC的计算法:利润=T(12-6)X500份X30天-OE80000=10000元
我们为小店制定一个改善的目标:不通过大的投资,短期内把利润提高一倍(利润翻番,但不能扩大店面,也没有容量増加设备人力,且不能24小时营业,因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做)。
现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。
1、找出系统的制约因素
我们测出每个工序岗位的小时产能(份).很显然,包小笼包工序是制约因素(也称为瓶颈)。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能
不难发现:按照每小时50份的瓶颈产能,一天可以产出600份,因为做多少就可以卖多少,但现在只销售500份。
问题在哪?有一个原因是很显然的,该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息,以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢?经测算是1.5小时。工人休息是必要的,若有人顶班的话,1.5小时就补回来了。谁能顶班?只能有劳店长了,店长正好有这项技能,而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。这样,我们挖出了制约因素的潜能,但事实上这样也只销售到550份。因为即便瓶颈12小时都不缺人,还是会产生工位缺料问题,原因在于它前面的工位也会出现问题,比如“擀面皮”,也会出现一小会的产出不足。或者备馅,时多时少的,也可能使下道工序出现停工。至此,我们多销售了50份,增加的利润是(12-6)X50X30=9000元。
3、令其他一切迁就以上决定要迁就瓶颈
帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆,通常我们称这个工作堆为“缓冲(Buffer)”。这样,万一前面工序出现暂时停工,就不会令瓶颈也停工。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后,它前面的工序除了要畏饱瓶颈以外,还要为它准备缓冲。所以,前面工序的产能就必须大于瓶颈,否则就无法为缓冲备料。
有了缓冲,我们的每天销售就达到600份,比550份又多出了50份,可增加利润(12-6)X50X30=9000元。
这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。
事实上,生产线每个工位很难做到平衡的,然而一旦做到平衡,又会出现另一个问题,就是一个资源因故停工,整个生产线就会停工,而TOC的生产线不是这样。
如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产?
以前没有这个问题,大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品(WIP)”。
在这家店里,在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右(原料价6元X550份X30天x5%=4950元)。现在可以做到没有原料损失吗?答案是肯定的。
只要缓冲满了,就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控(TOC称为缓冲管理),从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理,在缓冲降低到黄区时,就开始投料,在降低到红区时,前面需要赶工,超过绿区,则停止投料。各道工序,还要遵循一个原则:有料来的时候尽快做,没料的时候原地等一等。
所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候,竞出现了一个意想不到的好处:在制品降低了,报废减少了,进而利润又增加.现在我们又增加利润9000+4950=13950元。
4、为制约因素松绑
如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出,当然可以多赚钱.不过如此投资是有条件的,需要场地、合格的人员、有效的管理,而且增加利润未必增加投资回报宣。所以在做出新的投资决策以前,我们还是先要考虑对制约因素松绑。
有什么办法呢?设想,我们能改变工艺,把瓶颈的部分工作交给其他人来做,使瓶颈的每小时产出更多,那会怎样呢?
为了让瓶颈(包小笼包工序)提高生产率,达到每小时70份,因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序,交由备馅工序做。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练,花的时间比较多,所以备馅和前置工序相加,每小时产出从70份降为60份。现在整个系统一天的有效产出增加了:(12-6)x95%x10份x12小时x30天=20520元,至此我们应用聚焦五步骤中的前四步,令每月的纯利增加了:9000+13950+20520=43470元,也就是原先的利润额足足增加了四倍有余。
其实我们做的动作并不大,没有增加投资,也没有涨价,月纯利润却从10000元猛增到43470元,利润实现了翻番!这就是TOC的威力。你是不是在想“这也太理想化了”,哪有做多少就能卖多少的产品啊:在现实中,绝大多数情况是没有足够多的买主,销量是“制约因索”。这也一样,整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢?只是采取方案不同而己。
4、总结
成功完成前面的4步后,绝不能松懈,我们还要从头开始:如果有性成了公司成长的制约因素,那就可怕了:懒人既不能治愈自己的懒病,也是讳疾忌医的。现实就是这样,要不断努力,不能停顿。
TOC的语言称为POOGI(Process of on Going improvement),意为“持续改进”)。这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程,并体会“聚焦五步骤”’的威力。在实施TOC时,最要的是能否找到这个“制约”,然后为制约因素松绑.但当你突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就像一根链条一样,你改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的,因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”,而这个道理恰恰是企业主所忽视的。当然,这只是TOC制约法体系中的第一部分。TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通甲解决方案、如何使用新技术等内容,它是可以使企业持续改善的工具。
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